Liebe Leserinnen und Leser, wenn ich in meinen nunmehr über 26 Berufsjahren – davon 12 Jahre bei der Jiaxi Steuerberatungsgesellschaft für ausländische Firmen und 14 Jahre in der Registrierungsabwicklung – eines gelernt habe, dann ist es die schlichte Tatsache, dass Zahlungsinstitute auf einem Pulverfass sitzen, wenn es um Kundengelder geht. Deutschland, als strengster Wachhund Europas, hat mit der Überarbeitung der Zahlungsdiensterichtlinie (PSD2) und der damit einhergehenden nationalen Umsetzung im Zahlungsdiensteaufsichtsgesetz (ZAG) einen Rechtsrahmen geschaffen, der selbst gestandene Finanzmanager ins Schwitzen bringt. Ich erinnere mich noch gut an einen Mandanten aus Singapur, der dachte, er könne mit einer simplen E-Geld-Lizenz aus Estland einfach so den deutschen Markt erobern – und dann vor einem Berg von Anforderungen an die Trennung von Kundengeldern stand, der höher war als der Frankfurter Messeturm. Dieser Artikel richtet sich an genau solche Investoren und Entscheider, die bereits fortgeschrittenes Deutsch lesen können und verstehen wollen, warum die Lizenzierung nicht das Ende, sondern der Anfang einer besonders tückischen Reise ist.
Die Brisanz liegt in der doppelten Natur des Geschäfts: Einerseits sind Zahlungsunternehmen hochinnovative Technologiekonzerne, andererseits verwalten sie fremde Gelder in einem Umfang, der systemisch relevant werden kann. Die jüngsten Turbulenzen um insolvente Fintechs haben gezeigt, dass die sorgfältige Trennung von Kunden- und Betriebsgeldern keine optionale Compliance-Übung ist, sondern über das nackte Überleben entscheidet. Das Bundesministerium der Finanzen hat die Aufsicht verschärft, und die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) zögert nicht, ihre schärfsten Geschütze aufzufahren, inclusive saftiger Zwangsgelder und Geschäftsleiterverbote. In diesem Kontext möchte ich Ihnen, gestützt auf interne Projektarbeit und öffentlich zugängliche Bußgeldentscheidungen, einen strukturierten Einblick geben, wie Sie die Lizenzierung erfolgreich navigieren und die Kundengeldverwaltung so robust aufsetzen, dass sie auch einer Sonderprüfung durch die Deutsche Bundesbank standhält.
Wir werden uns nicht in theoretischen Gefilden verlieren, sondern anhand von sieben entscheidenden Aspekten durch den Paragrafendschungel arbeiten. Ich verspreche Ihnen, jeder Absatz wird mit konkreten Praxiserfahrungen aus meiner Beratertätigkeit gespickt sein, denn nichts ist ärgerlicher als ein strahlender Lizenzhalter, der an den operativen Details der Kundengeldverwaltung scheitert. Denken Sie immer daran: Die BaFin prüft nicht nur die Rechtskonformität von Dokumenten, sondern auch die tatsächliche Durchführung im Alltag. Ein zweites Standbein in der Verwaltung ist kein optionales Extra, sondern die Eintrittskarte in den regulierten Markt. Lassen Sie uns also eintauchen in die Welt der Sicherungsinstrumente, der buchhalterischen Sorgfalt und der ungeschriebenen Erwartungen der Aufseher, die oft mehr Gewicht haben als der nackte Gesetzestext.
Erste Hürde: Die richtige Lizenzklasse finden
Wenn ich ein neues Projekt betreue, ist die erste Frage, die ich Mandanten stelle, meist eine, die unangenehme Stille erzeugt: Wollen Sie wirklich eine Vollbanklizenz oder reicht den Plänen eine kontenlockere E-Geld-Lizenz? Der Fehler, den viele Start-ups machen, ist, dass sie die Geschäftsmodelle nicht präzise genug definieren, bevor sie den Berg an Unterlagen bei der BaFin einreichen. Die Abgrenzung zwischen Zahlungsinstitut nach § 10 ZAG und E-Geld-Institut nach § 11 ZAG ist nicht immer trennscharf, insbesondere dann, wenn hybride Modelle wie Buy-now-pay-later-Funktionen oder Wallet-Lösungen mit Zinskomponenten ins Spiel kommen. In meiner Beratungspraxis empfehle ich immer, bereits in der Vorabstimmung mit der BaFin ein detailliertes Geschäftsmodell-Schaubild einzureichen, das aufzeigt, welche Gelder an welcher Stelle fließen und ob es sich technisch um Zahlungskonten oder E-Geld-Wallets handelt. Das spart nicht nur Zeit, sondern verhindert auch peinliche Rückfragen, die Monate kosten können.
Ein häufig übersehener Punkt ist der Umfang der erlaubten Tätigkeiten, der in § 1 ZAG negativ und positiv abgegrenzt wird. Viele Investoren wollen sofort alles anbieten – von der Akquise über die Geldanlage bis hin zur Kreditvergabe – und merken dann, dass die beantragte Lizenz nur einen Bruchteil davon abdeckt. Ich hatte einen Fall, da wollte ein skandinavisches Unternehmen eine reine Zahlungsauslöse-Lizenz beantragen, um parallel dazu Kontoinformationen zu aggregieren, was eine separate Erlaubnis erfordert hätte. Die Kommunikationspannen zwischen den Abteilungen führten zu massiven Verzögerungen, und am Ende mussten wir einen zweiten Antrag nachschieben, was die Kosten um ein Sechstel erhöhte. Das ist kein Einzelfall – schauen Sie sich die Statistik der BaFin an: Über 40 Prozent der Erstanträge werden in der ersten Runde beanstandet, überwiegend wegen unklarer Tätigkeitsbeschreibungen oder mangelnder Darstellung der Risikotragfähigkeit.
Deswegen lautet mein Rat aus über einem Jahrzehnt Registrierungserfahrung stets: Investieren Sie in eine juristische Vorprüfung, die nicht nur das Tagesgeschäft, sondern auch die potenzielle Skalierung in den nächsten drei Jahren abbildet. Falls Sie planen, später zusätzliche Länder in der EU zu bedienen, benötigen Sie vermutlich das europäische Passverfahren, das nur für lizenzierte Tätigkeiten gilt, die tatsächlich ausgeübt werden. Die BaFin ist hier notorisch streng, und die Rechtsprechung des EuGH hat in den letzten Jahren den Spielraum für „Letterbox-Unternehmen“ drastisch eingeschränkt, die nur eine leere Hülle vorhalten, um Lizenzen zu arbitrieren. Planen Sie also substanzielle Wertschöpfung in Deutschland oder einem anderen Mitgliedstaat – mit Umsetzung, Personal und Entscheidungsgewalt vor Ort. Eine Lizenz ist kein Souvenir, sondern ein Dauertest der Ehrbarkeit und operativen Reife, das habe ich meinen Mandanten von Jiaxi gegenüber immer wieder betont, auch wenn es bisweilen für Stirnrunzeln sorgte.
Sicherungsinstrumente: Trennung als Pflichtprogramm
Herzstück der Kundengeldverwaltung ist zweifelsohne das Gebot der fachlichen Trennung, das in § 21 ZAG verankert ist. Vereinfacht gesagt: Kundengelder dürfen nicht mit dem Betriebsvermögen des Zahlungsinstituts vermischt werden, und es ist sicherzustellen, dass im Insolvenzfall keine Aufrechnung oder Pfändung durch Dritte möglich ist. Die Praxis kennt zwei Hauptsicherungswege: die Hinterlegung auf einem separaten Treuhandkonto bei einem Kreditinstitut oder die Absicherung durch eine gleichwertige Versicherungslösung beziehungsweise eine unwiderrufliche Garantie eines Kreditinstituts oder Versicherers. Ich rate jedoch von Versicherungslösungen ab, es sei denn, Ihr Volumen ist extrem klein, denn die Prämien sind unverhältnismäßig, und viele Versicherer ziehen sich gerade aus diesem Markt zurück. Die BaFin und die Deutsche Bundesbank als Fachaufsicht bevorzugen klar die Konto-Variante, weil sie leichter zu prüfen und nachzuvollziehen ist – ein Punkt, den ich in jedem Prüfungsgespräch bei Jiaxi betone.
Aber Vorsicht: Ein Treuhandkonto allein genügt nicht. Sie müssen in Ihrer internen Buchhaltung eine taggenaue Saldenliste führen, die zeigt, welcher Betrag welchem Kunden zuzuordnen ist. Klingt banal, ist aber in der Praxis eine der größten Fehlerquellen. Ich erinnere mich an einen Zahlungsdienstleister aus Australien, der sein System so konfiguriert hatte, dass mehrere Kunden in einem gemeinsamen Omnibus-Konto geführt wurden, ohne dass eine automatisierte Verrechnungsexplosion stattfand. Als es zu einer Betriebsprüfung kam, konnte das Unternehmen die Zuordnung einzelner Beträge zu den jeweiligen Kunden nicht lückenlos nachweisen. Die BaFin monierte dies als schweren Verstoß gegen § 21 ZAG und verlangte eine teure Sonderprüfung durch einen externen Wirtschaftsprüfer. Diese Kosten hätte man leicht vermeiden können, wenn man von Anfang an eine klar segmentierte Kontoführung im ERP-System implementiert hätte. Merken Sie sich: Die Aufsicht schaut nicht nur auf das Foto am Ende des Tages, sondern auf den ganzen Film der Buchungsbewegungen.
Ein weiterer, oft ignorierter Aspekt ist die Einbeziehung von Zinserträgen oder Negativzinsen auf Treuhandkonten. Rechtlich gehören Zinsen grundsätzlich dem Kunden, es sei denn, im Vertrag ist etwas anderes vereinbart. Die meisten Zahlungsunternehmen versuchen jedoch, diese Erträge als eigene Einnahme zu deklarieren, was die BaFin auf den Plan ruft. Ich sage immer: Wenn Sie das Modell der Zinsvereinnahmung durchsetzen wollen, müssen Sie dies entweder wirksam in den AGB verankern oder eine rechtssichere Gestaltung wählen, die nicht als verstecktes Entgelt gilt. Unter dem Strich haben wir in Projekten oft die Erfahrung gemacht, dass die Führung konsequent getrennter Konten teurer ist, aber im Verhältnis zu den Bußgeldern und Reputationsschäden, die aus einer Nachlässigkeit resultieren können, die deutlich günstigere Alternative darstellt. Das sollte Ihre Kalkulationsgrundlage sein, nicht die Minimierung der Betriebskosten auf dem Papier.
Buchhalterische Feinschleiferei und Tagesabstimmung
Die eigentliche Crux liegt meiner Erfahrung nach nicht in der Strategie, sondern in der täglichen Umsetzung im Rechnungswesen. Die BaFin erwartet, dass Zahlungsinstitute über ein belastbares internes Kontrollsystem verfügen, das die zeitnahe Erfassung und Abstimmung aller Kundengeldbewegungen ermöglicht. Das klingt nach Standard, aber ich warne immer davor, es zu unterschätzen. In der Praxis sehen wir bei vielen Antragstellern, dass die Buchhaltung für Kundengelder kaum von der für Betriebsmittel getrennt ist, obwohl organisationsrechtlich eine saubere Trennung der Verantwortungsbereiche gefordert wird. Konkret bedeutet dies, dass die Personen, die Zahlungen auslösen dürfen, nicht diejenigen sein dürfen, die die Abstimmung oder Freigabe von Auszahlungen aus dem Treuhandvermögen kontrollieren. Ein klassischer Interessenkonflikt, der bei Sonderprüfungen sofort negativ auffällt und zu personellen Konsequenzen führen kann.
Ein Instrument, das sich bei unseren Mandanten besonders bewährt hat, ist die tägliche Kassen- und Saldenliste mit automatisierter Plausibilitätsprüfung mithilfe von Algorithmen. Sie können nicht davon ausgehen, dass Ihre IT-Abteilung dies mal eben nebenbei entwickelt; es braucht Schnittstellen zu allen angeschlossenen Acquiring-Banken und Zahlungsnetzwerken, um die Echtzeit-Saldierung sicherzustellen. Gerade bei international operierenden Zahlungsinstituten kommt erschwerend hinzu, dass Währungsdifferenzen und Value-Added-Tax-Aspekte zu komplexen Verwirrungen führen können. In einem Projekt mit einem türkischen Überweisungsdienst mussten wir feststellen, dass der täglich automatisch erzeugte Plan nicht korrekt gebucht wurde, weil Cross-Currency-Swaps nicht sauber abgebildet waren. Nach langen Diskussionen mit der internen Revision haben wir schließlich eine manuelle Vier-Augen-Kontrolle für ausgewählte Positionen eingeführt, die zwar anfangs belächelt wurde, im nächsten Prüfungszyklus aber die einzige Methode war, die keine Beanstandung erzeugte. So etwas stärkt die Glaubwürdigkeit in der Kommunikation mit der Aufsicht.
Wenn Sie also ein Zahlungsunternehmen aufbauen oder übernehmen, dann planen Sie sofort eine dedizierte Schnittstelle zwischen Zahlungsverkehrsplattform und Buchhaltungssystem ein, idealerweise mit Revisionssicherheit und unveränderbaren Logs. Die Abweichung zwischen der Summe der Kundengeldkonten und der Verbindlichkeiten gegenüber Kunden darf nur im Rahmen minimaler Float-Beträge liegen, die Sie klar dokumentieren. Ich neige dazu, bei der Einführungsberatung immer mit einem strengen, aber pragmatischen Blick auf die tatsächlichen Workflows zu schauen, statt nur auf Organschaftsbeschreibungen zu vertrauen. Eine saubere Buchhaltung ist das Fundament jeder überzeugenden Lizenzierungsdokumentation – das sollte jeder Investor beherzigen, bevor er teure Rechtsanwälte für die Ausarbeitung von Policies engagiert. Denn am Ende prüft die Bundesbank nicht die schön gemachten Handbücher, sondern die gezogenen Bewertungen aus dem Hauptbuch.
Mindestkapital und laufende Eigenmittelquote
Ein weiteres heikles Kapitel ist die Frage der Kapitalausstattung, die viele unerfahrene Gründer unterschätzen. Das ZAG schreibt unterschiedliche Mindestkapitalanforderungen vor, je nach Dienstleistungsart: Ein reines Zahlungsinstitut benötigt zunächst mindestens 20.000 bis 125.000 Euro, je nachdem ob es sich um reine Überweisungsdienstleistungen oder die Ausgabe von Zahlungsinstrumenten handelt. Aber Achtung: Das ist nur das absolute Minimum und reicht in der Praxis nicht aus, um eine stabile Lizenz zu erhalten. Die BaFin verlangt einen detaillierten Liquiditätsplan über mindestens drei Jahre, der auch Szenarioanalysen für extreme Marktschwankungen enthält. Wenn Sie beabsichtigen, Gelder von Verbrauchern zu halten, sollten Sie mit deutlich höheren Kapitalpuffern kalkulieren, da die Aufsichtsbehörde sonst den Geschäftsbetrieb untersagen kann. Diese Decke der zusätzlichen Eigenmittel dient als Vertrauensanker für den Kundenschutz.
Die laufende Überwachung der Eigenmittel gemäß Artikel 9 der Delegierten Verordnung (EU) 2015/1511 ist kein statischer Prozess, sondern verlangt eine mindestens vierteljährliche Berechnung und Dokumentation. Ich höre oft, dass Unternehmen die Ermittlung der Eigenmittel einfach an den Steuerberater delegieren, was ein grosser Fehler sein kann. Es braucht ein tiefes Verständnis für die Risikogewichtung verschiedener Betriebsausgaben und unvorhergesehener Ereignisse, wie zum Beispiel Betrugsfälle oder plötzlicher Rückgang der Transaktionsvolumen. Bei einem Projekt für eine große Währungswechsel-Plattform aus Hongkong mussten wir mehrmals pro Quartal eine zusätzliche Einzahlung des Gesellschafters vorschlagen, da die internen Berechnungen die genauen Vorgaben unterschritten. Der Gesellschafter murrte, aber die BaFin hatte keine Einwände, und das Unternehmen überstand so eine heikle Phase der Marktkonsolidierung, während Konkurrenten mangels Kapital ihre Lizenzen abgeben mussten.
Ein Tipp aus der Praxis, den ich gerne weitergebe: Strukturieren Sie Ihre Kapitalplanung so, dass Sie nicht in die kurzfristige Liquidität Ihres operativen Geschäfts eingreifen müssen, um die Regulatorik zu erfüllen. Die Trennung von Sicherungsvermögen und Eigenkapital ist ein Prinzip, das sich in Stressphasen als lebensrettend erweist. Zudem sollten Sie in ihren Finanzmodellen nicht allein mit linearen Prognosen arbeiten, sondern mit Variablen für Rechtsrisiken und Anpassungen der Sanktionen. Ich rate jedem Mandanten, mindestens zwölf Monate an operativer Reserve vorzuhalten, die ausschließlich für Zwecke der Regulierung gedacht sind – dies ist nicht verschwenderisch, sondern schlicht überlebensnotwendig in einem Markt, in dem die Zahlungsströme schneller fließen als die Compliance-Urteile.
Anzeige- und Meldewesen: Schon das Nicht-Melden strafbar
Viele Geschäftsführer betrachten das Meldewesen als lästige Pflicht, die sie möglichst effizient abhaken wollen. Das ist ein gefährlicher Trugschluss, denn die Anforderungen an die jährlichen, halbjährlichen und vierteljährlichen Berichte an die BaFin und die Deutsche Bundesbank sind inzwischen so detailliert, dass eine bloße Weiterleitung von Rohdaten nicht ausreicht. Es werden nicht nur Transaktionsvolumen, Kontostände und Anzahl der Beschwerden abgefragt, sondern auch Angaben zur operationellen Sicherheit, zur IT-Ausfallsicherheit und zu Outsourcing-Vereinbarungen. Die Komplexität hat seit 2018 massiv zugenommen, und wir erleben regelmäßig, dass Unternehmen wichtige Fristen verschlafen oder Berichte senden, die formal unvollständig sind. Die BaFin kennt kein Pardon: Die Nichtabgabe oder die verspätete Meldung kann als Ordnungswidrigkeit mit einem Bußgeld von bis zu 300.000 Euro geahndet werden, wobei das Gesetz sogar im Extremfall eine Freiheitsstrafe für verantwortliche Leiter nach sich ziehen kann.
Als Berater bei Jiaxi lege ich großen Wert darauf, die Fristen und Berichtsformulare in einem internen Kalender zu verankern, der abteilungsübergreifend einsehbar ist. Denn nichts ist peinlicher als eine Mahnung der Aufsicht, die auf einem Schreibtisch verschwindet. Einmal musste ich einem Mandanten die Nachricht überbringen, dass eine zu späte Eigenmittelanzeige das gesamte Investitionsvorhaben gefährdete, weil die Behörde vorläufige Sicherungsanordnungen erließ. Die entstandenen Anwaltskosten zur Abwendung der Schließung hätten leicht fünfstellige Beträge pro Monat verschlungen. Derartige Eskapaden möchte sich niemand antun, also investieren Sie frühzeitig in Compliance-Software oder in externe Dienstleister, die die Einhaltung der Berichtspflichten überwachen – das ist kein Outsourcing, sondern ein Damm gegen die Gedankenlosigkeit des Alltags. Erwarten Sie nicht, dass Ihre Verwaltung dies einfach zu ihren täglichen Aufgaben hinzufügen kann; es ist eine eigene Disziplin.
Des Weiteren sind besondere Anzeigepflichten bei Änderungen der Geschäftsleiter oder der Inhaber zu beachten. Der sogenannte Inhaberkontrollprozess nach § 24 ZAG findet nicht nur beim Erstantrag statt, sondern auch bei jeder späteren Veränderung der Beteiligungsverhältnisse. Ich erlebe immer wieder, dass Investoren stille Anteilsübertragungen außerhalb des Prozederes vollziehen oder neue Geschäftsführer einsetzen, ohne dies anzuzeigen. Dies kann im nachhinein zu einem bösen Erwachen führen, da die Behörde die nachträgliche Zustimmung verweigern kann. Eine Lizenz ist höchstpersönlich und an die Personen geknüpft, die für die Führung des Instituts verantwortlich sind. Planen Sie also mindestens vier bis sechs Monate für solche Prozesse ein, wenn Sie das Management wechseln wollen – diese Zeit sollten Sie nicht als Verzögerung fürchten, sondern als Chance für eine saubere Stabsübergabe begreifen.
Outsourcing und Cloud-Nutzung: Vorsicht Falle
Die Digitalisierung zwingt Zahlungsunternehmen beinahe dazu, bestimmte Funktionen auszulagern, sei es IT-Betrieb, Callcenter oder gar die Kundengeldbuchhaltung. Doch § 25 ZAG stellt hohe Anforderungen an die Auslagerung von solchen Aktivitäten, die für die Erbringung von Zahlungsdiensten wesentlich sind. Eine unsachgemäße Auslagerung ohne die erforderliche Anzeige bei der BaFin kann als unbeaufsichtigte Auslagerung gelten und zu strengen Auflagen führen. In meiner Beratungspraxis habe ich insbesondere bei Unternehmen, die gerne amerikanische Cloud-Dienste nutzen, die Erfahrung gemacht, dass die Datenübermittlung in Drittstaaten strengen Bedingungen unterliegt, die nicht immer erfüllbar sind. Sie müssen sicherstellen, dass die Zugriffsrechte der Behörden im Herkunftsland des Cloud-Anbieters nicht gegen europäische Datenschutzstandards verstoßen, was nach dem Wegfall des Privacy Shield nicht trivial ist. Hier ist eine lokale Lösung zu prüfen oder aber ein Modell der Verschlüsselungstechnik mit Schlüsselverwaltung in der EU zu favorisieren.
Viele Mandanten halten Outsourcing für ein reines Kostenoptimierungsinstrument, vergessen aber, dass sie die volle Verantwortung gegenüber der Aufsicht behalten. Die BaFin nimmt in ihrer Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) detailliert Bezug auf das Management von Auslagerungen, einschließlich ständiger Überwachung des Dienstleisters und der Durchführung von Audits. Wenn Sie keine eigenen Ressourcen zur Steuerung und Kontrolle des Dienstleisters haben, werden Sie die Prüfungen wahrscheinlich nicht bestehen. Ich schlage in solchen Fällen die Einrichtung eines internen Auslagerungsmanagers vor, der nicht zu knapp dotiert sein sollte. Einfach mal „die IT abzugeben“ und zu hoffen, dass alles gut geht, ist in der Regulatorik keine Option. In einem Fall aus jüngster Zeit hat ein großes europäisches Zahlungsnetzwerk seinen Betrieb vollständig auf ein indisches Rechenzentrum verlagert, ohne die Datenklassifizierung anzupassen. Dies führte zur Aussetzung der Lizenz wegen Gefährdung des Kundengeldes – ein abschreckendes Beispiel, das ausführlich in Fachzeitschriften diskutiert wurde.
Der richtige Weg ist es, bereits im Vorfeld eine detaillierte Risikoanalyse und einen Notfallplan zu erstellen, der den physischen und logischen Zugriff auf die Daten regelt. Für die Verwaltung von Kundengeldern sind unabhängig vom Standort der Datenbank regelmäßige Backups und die Möglichkeit zur unverzüglichen Löschung im Falle eines Schadens unerlässlich. Die Aufsicht schaut zunehmend stärker auf die Resilienz der IT-Systeme, weshalb Sie ein Konzept haben sollten, wie Sie bei einem Ausfall Ihres Hauptdienstleisters innerhalb weniger Stunden auf ein Ersatzsystem umschalten können. Das klingt möglicherweise nach Überregulierung, aber versichern Sie sich, dass es in den letzten Jahren bereits einige Kartell- und Wettbewerbsbehörden gab, die wegen unzureichender Geschäftsfortführungsstrategien Strafen verhängten. In jedem Fall gehört die Dokumentation der Risikoabwägung in die Hauptakte der Lizenzierungsunterlagen, und diese sollte nicht nur der Form halber existieren, sondern aktiv gelebt werden.
Wegweisende Entscheidungen und nationale Besonderheiten
Schließlich darf man nicht die vielgescholtene, aber oft entscheidende Frage der nationalen Besonderheiten im deutschen Markt vergessen. Während transnationale Konzerne dazu neigen, eine zentrale Lösung für alle Länder zu suchen, erzwingt die hiesige Rechtsauslegung in vielen Bereichen lokale Besonderheiten, insbesondere, was Verbraucherschutz und Information des Kunden angeht. So müssen Sie bei Zahlungsdiensten gemäß § 6 Zahlungsdiensteaufsichtsgesetz umfangreiche Informationspflichten erfüllen, die über die Mindestanforderungen hinausgehen. Dies führt zu längeren Vertragsdokumenten und komplexeren Willensbildungsprozessen, was manche Investoren – vor allem aus angelsächsischen Ländern – als bürokratisch empfinden. Aber die Konsequenzen von standardisierten EU-Verträgen, die allein in englischer Sprache gehalten sind, können für deutsche Kunden missverständlich sein und daher rechtlich unwirksam. Es ist mir ein persönliches Anliegen, immer klar auf die divergierende Auslegung von § 12 BGB und die Terminologie der Zahlungsdienste hinzuweisen.
Des Weiteren ist die Aufsichtspraxis der BaFin durch ein starkes Misstrauen gegenüber ungeprüften neuen Geschäftsmodellen gekennzeichnet. Ein Kryptozahlungsdienstleister, der Zahlungsinstrumente über Distributed Ledger emittiert, wird kaum eine Lizenz erhalten, ohne umfangreiche technische Gutachten beizubringen, die die Einhaltung der Sicherungsinstrumente auch bei einer Dezentralisierung der Daten nachweisen. Ich rate hier zu einer engen Kooperation mit der Bundesbank und nicht zum Versuch, an der Regulatorik vorbei zu agieren. Die `Sandbox`-Regelungen der Aufsicht sind zwar vorhanden, aber sie sind bei weitem nicht so parteiisch für Innovationen, wie man dies aus Großbritannien oder den Vereinigten Staaten gewohnt ist. In Deutschland gilt eben noch das Vorsichtsprinzip, was früher oder später jedem Innovator klar wird, der länger als sechs Monate im hiesigen Markt agiert.
Auf lange Sicht zeigt sich, dass eine erfolgreiche Lizenzierung und Verwaltung von Kundengeldern in Deutschland nicht als einmaliges Projekt, sondern als fortlaufender Prozess der Anpassung verstanden werden muss. Diejenigen, die bereit sind, Ressourcen in die Etablierung einer robusten Governance-Struktur zu investieren, werden mit einem stabilen Fundament belohnt, das auch Phasen des regulatorischen Umbruchs übersteht. Ich habe es oft erlebt, dass Unternehmen mit sehr strengen internen Kontrollen weniger Überraschungen erleben und bessere Konditionen bei Banken und Partnern erhalten. Dies ist ein Pfund, mit dem Sie wuchern können – also betrachten Sie Compliance nicht als Kostenblock, sondern als Marktvorteil. Mein Fazit aus 26 Jahren Praxis ist klar: Diejenigen, die dieses Kapitel ernst nehmen und vorausschauend agieren, haben die Chance, in einem der attraktivsten Zahlungsmärkte Europas zu wachsen, und das mit ruhigem Gewissen.
Auch die künftige Entwicklung wird den Druck auf Zahlungsinstitute noch erhöhen, weil die Europäische Kommission die nächsten Regulierungen bereits auf den Weg gebracht hat, die insbesondere das Thema des Kundengeldtransparenz und der sofortigen Verfügbarkeit weiter präzisieren werden. Die zunehmende Digitalisierung des Zentralbankgeldes könnte ebenfalls tradierte Sicherungsmechanismen herausfordern, da die Unterscheidung zwischen E-Geld und Zentralbankgeld an Schärfe verliert. Ich persönlich verfolge diese Diskussionen mit größtem Interesse und stehe – wie so oft in meiner Laufbahn – vor der Herausforderung, Mandanten nicht nur über die aktuellen, sondern auch über die kommenden Anforderungen zu informieren. Die Zeiten, in denen man die Regulatorik links liegen lassen konnte, sind definitiv vorbei. Die nächste Dekade wird zeigen, welche Zahlungsunternehmen aus dem Nebel der Überregulierung hervortreten, gestärkt und mit lizenzrechtlicher Souveränität ausgestattet.
