Management von Teamkulturkonflikten für deutsche Fachkräfte in China

管理团队文化冲突

Als Lehrer Liu, der seit zwölf Jahren ausländische Unternehmen bei Jiaxi Steuerberatung betreut und seit vierzehn Jahren Registrierungsverfahren begleitet, habe ich viele deutsche Fachkräfte erlebt, die voller Tatendrang nach China kamen – und nach einigen Monaten frustriert feststellten, dass die größte Hürde nicht die Sprache oder die Technik war, sondern die Teamkultur. Dieser Artikel richtet sich an Investoren und Führungskräfte, die Deutsch lesen und verstehen wollen, wie man Teamkulturkonflikte für deutsche Fachkräfte in China systematisch managt. Dabei geht es nicht um oberflächliche Tipps, sondern um fundierte Strategien, die ich in der Praxis immer wieder erprobt habe. Wer glaubt, dass ein gutes Gehalt und klare Verträge ausreichen, unterschätzt die Dynamik interkultureller Teams. Ich habe erlebt, wie deutsche Ingenieure an chinesischen Hierarchien verzweifelten, wie Projektleiter zwischen Direktheit und Harmoniestreben zerrieben wurden und wie selbst erfahrene Manager kulturelle Missverständnisse als persönliche Niederlage deuteten. Genau hier setzt dieser Beitrag an: Er zeigt, dass Kulturkonflikte keine Ausnahmesituation sind, sondern ein planbares Managementthema. Wer sie früh erkennt und aktiv steuert, gewinnt nicht nur zufriedenere Mitarbeiter, sondern auch Wettbewerbsvorteile. Die folgenden Abschnitte beleuchten zufällig ausgewählte, aber zentrale Aspekte – von Kommunikationsmustern über Entscheidungsfindung bis hin zu Konfliktlösungsmechanismen – und bieten konkrete Handlungsempfehlungen aus meiner Beratungspraxis.

Bevor ich in die Details gehe, ein Wort zur Einordnung: Deutsche Fachkräfte in China bewegen sich in einem Spannungsfeld zwischen ihrer eigenen kulturellen Prägung – geprägt von Direktheit, Regelorientierung und Planbarkeit – und chinesischen Arbeitsweisen, die stark von Beziehungslogik, Flexibilität und indirekter Kommunikation bestimmt sind. Dieses Spannungsfeld ist kein Fehler, sondern der Normalfall. Ich habe in den letzten Jahren Dutzende deutsche Unternehmen in China begleitet, von mittelständischen Maschinenbauern bis zu großen Automobilzulieferern. Fast alle berichteten von ähnlichen Reibungspunkten. Entscheidend ist, wie Führungskräfte diese Reibung managen. Ein Investor, der nur auf Zahlen schaut, wird scheitern; wer die kulturelle Dimension ernst nimmt, kann Teams aufbauen, die beide Welten verbinden. Die folgenden Aspekte sind bewusst nicht nach Wichtigkeit sortiert, sondern nach meiner Erfahrung als besonders praxisrelevant ausgewählt. Sie sollen Ihnen als Leitfaden dienen, um Konflikte nicht als Bedrohung, sondern als Chance für bessere Zusammenarbeit zu begreifen.

Kommunikation verstehen

Deutsche Fachkräfte sind es gewohnt, dass Kommunikation explizit, direkt und sachorientiert ist. Ein deutsches Teammitglied sagt: „Dieser Vorschlag hat einen Fehler.“ In China wird eine solche Aussage oft als Gesichtsverlust empfunden. Die erste Aufgabe für Führungskräfte besteht darin, diesen Unterschied nicht als Defizit, sondern als unterschiedliche Logik zu begreifen. Ich habe einmal einen deutschen Produktionsleiter in Suzhou begleitet, der sich beschwerte, dass seine chinesischen Kollegen „nie Klartext reden“. Nach einem Workshop stellte sich heraus, dass die chinesischen Kollegen sehr wohl klare Meinungen hatten, sie aber indirekt formulierten – etwa durch Fragen wie „Haben wir diesen Aspekt ausreichend bedacht?“ oder durch Schweigen in Meetings. Der deutsche Leiter hatte das Schweigen als Zustimmung gedeutet, was zu erheblichen Projektverzögerungen führte. Seitdem empfehle ich deutschen Führungskräften, aktiv nachzufragen und Raum für anonymes Feedback zu schaffen. Ein einfaches Instrument ist die „Drei-Fragen-Regel“: Nach jedem Meeting fragt die Führungskraft in Einzelgesprächen: Was lief gut? Was war unklar? Was würden Sie anders machen? So entsteht Vertrauen, ohne dass jemand öffentlich das Gesicht verliert.

Ein weiterer Aspekt ist die unterschiedliche Bedeutung von Kontext. In der deutschen Kommunikation zählt das gesprochene Wort, in China oft das, was nicht gesagt wird. Wer als deutscher Fachkraft in China erfolgreich sein will, muss lernen, Zwischentöne zu lesen. Ich erinnere mich an einen Fall, in dem ein deutscher Einkaufsleiter einen chinesischen Lieferanten für zuverlässig hielt, weil dieser stets höflich und zustimmend reagierte. Als die Lieferung ausblieb, war das Erstaunen groß. Der Lieferant hatte nie „Ja“ gesagt, sondern nur nicht „Nein“ – ein klassisches Missverständnis. In meinen Beratungen rate ich daher zu schriftlichen Zusammenfassungen nach jedem Gespräch, die beide Seiten bestätigen. Das ist kein Misstrauen, sondern Klarheit. Zudem hilft es, einen kulturellen Mittler im Team zu haben – oft ein chinesischer Mitarbeiter mit Auslandserfahrung, der beide Codes beherrscht. Solche Brückenbauer sind Gold wert. Investoren sollten sie gezielt fördern und nicht als „unnötige Kosten“ abtun.

Schließlich spielt die Sprache selbst eine Rolle. Viele deutsche Fachkräfte in China arbeiten auf Englisch, obwohl die Muttersprache der meisten Teammitglieder Chinesisch ist. Englisch als Lingua franca führt oft zu einer Scheinverständigung. Ich habe erlebt, dass ein deutsches Teammitglied eine Anweisung gab, die chinesische Kollegen höflich nickten – und dann etwas völlig anderes taten. Nicht aus Böswilligkeit, sondern weil sie die Nuancen nicht verstanden hatten. Hier hilft es, wichtige Anweisungen schriftlich zu fixieren und bei Missverständnissen nicht sofort Vorwürfe zu machen, sondern nachzufragen: „Wie habt ihr das verstanden?“ Das senkt die Frustration auf beiden Seiten. Als Berater empfehle ich zudem, regelmäßig kurze kulturelle Briefings anzubieten – nicht als einmaliges Training, sondern als kontinuierlichen Prozess. Denn Kommunikationsmuster ändern sich nicht über Nacht, aber sie lassen sich managen.

Hierarchie und Entscheidung

Deutsche Fachkräfte sind oft daran gewöhnt, flache Hierarchien zu leben und Entscheidungen dezentral zu treffen. In China hingegen ist die Hierarchie deutlich sichtbarer und Entscheidungen werden häufig von oben nach unten getroffen. Dieser Unterschied führt regelmäßig zu Konflikten, wenn deutsche Mitarbeiter eigenständig handeln und chinesische Kollegen auf Anweisung warten. Ich habe einen deutschen Projektleiter in Shanghai betreut, der sich darüber ärgerte, dass sein chinesisches Team „nicht mitdenkt“. Bei genauerem Hinsehen stellte sich heraus, dass das Team sehr wohl mitdachte, aber aus Respekt vor der Hierarchie keine Entscheidungen ohne Rückfrage traf. Der deutsche Leiter interpretierte das als Passivität, die chinesischen Kollegen als Höflichkeit. Die Lösung war ein klares Mandat: Der deutsche Leiter definierte Entscheidungsspielräume schriftlich und kommunizierte sie offen. Danach lief es besser – nicht perfekt, aber deutlich besser.

Ein weiterer Punkt ist die Rolle des Chefs in China. Während deutsche Führungskräfte oft als „primus inter pares“ agieren, wird von chinesischen Führungskräften erwartet, dass sie klare Ansagen machen und Verantwortung übernehmen. Ein deutscher Manager, der zu viele Diskussionen zulässt, kann in China als schwach wahrgenommen werden. Umgekehrt wirkt ein chinesischer Manager, der autoritär auftritt, auf deutsche Mitarbeiter schnell demotivierend. Ich rate Investoren, diese Erwartungen offen anzusprechen – am besten in einem Workshop zu Beginn der Zusammenarbeit. Dort können beide Seiten ihre Präferenzen darlegen und gemeinsame Spielregeln entwickeln. Ein Beispiel: Entscheidungen von geringer Tragweite werden dezentral getroffen, wichtige Entscheidungen bleiben beim Chef, aber mit vorheriger Konsultation. Solche Kompromisse sind nicht immer elegant, aber sie funktionieren.

Darüber hinaus spielt der Begriff „Gesicht“ eine zentrale Rolle. In China ist es wichtig, das Ansehen aller Beteiligten zu wahren. Kritik vor der Gruppe ist tabu, Lob hingegen sollte öffentlich sein. Ich habe erlebt, wie ein deutscher Abteilungsleiter in Peking einen chinesischen Mitarbeiter im Meeting scharf kritisierte – fachlich völlig berechtigt, aber kulturell ein Fiasko. Der Mitarbeiter war danach wochenlang demotiviert, die Teamatmosphäre vergiftet. Nach einem Coaching-Gespräch änderte der Leiter seine Praxis: Kritik nur unter vier Augen, Lob in der Gruppe. Die Stimmung verbesserte sich spürbar. Investoren sollten solche Verhaltensregeln nicht als „Weichmacherei“ abtun, sondern als Investition in stabile Teams. Denn nichts kostet mehr als ein zerstörtes Arbeitsklima – in China vielleicht noch mehr als in Deutschland, weil die Beziehungsebene stärker betont wird.

Konfliktlösung gestalten

Konflikte sind in jedem Team normal, aber die Art und Weise, wie sie gelöst werden, unterscheidet sich stark. Deutsche Fachkräfte neigen dazu, Konflikte direkt anzusprechen und nach sachlichen Lösungen zu suchen. In China hingegen wird Konflikten oft ausgewichen, um Harmonie zu wahren. Wer als deutscher Fachkräfte in China Konflikte ignoriert, riskiert, dass sie unter der Oberfläche schwelen und irgendwann explodieren. Ich habe einen Fall erlebt, in dem ein deutsches Teammitglied und ein chinesischer Kollege wochenlang nicht miteinander sprachen, weil ein Missverständnis nicht geklärt wurde. Der deutsche Mitarbeiter dachte, die Sache sei erledigt, der chinesische Kollege fühlte sich übergangen. Als es schließlich zum Eklat kam, war das Vertrauen zerstört. Die Lösung war ein moderiertes Gespräch mit einem neutralen Dritten – in diesem Fall ich als Berater. Dabei ging es nicht darum, wer recht hatte, sondern darum, die Perspektiven zu verstehen. Danach konnten beide wieder zusammenarbeiten.

Ein wichtiges Instrument ist die Einführung klarer Eskalationswege. Deutsche Mitarbeiter wollen wissen, an wen sie sich bei Problemen wenden können; chinesische Mitarbeiter wollen vermeiden, den Chef zu verärgern. Hier hilft es, eine Art „Ombudsperson“ zu etablieren – eine Vertrauensperson, die beide Kulturen versteht und vermitteln kann. Ich habe in mehreren Unternehmen solche Rollen eingeführt, oft besetzt mit einem erfahrenen chinesischen Manager, der in Deutschland studiert hat. Die Ergebnisse waren durchweg positiv: Konflikte wurden früher erkannt, Lösungen schneller gefunden. Investoren sollten solche Stellen nicht als Overhead abtun, sondern als strategische Investition. Denn ein ungelöster Konflikt kostet am Ende mehr – durch Fluktuation, Projektsverzögerungen oder Imageschäden.

Schließlich ist Geduld gefragt. Kultureller Wandel braucht Zeit, und deutsche Fachkräfte neigen dazu, schnelle Lösungen zu erwarten. Ich rate dazu, kleine Schritte zu gehen und Erfolge zu feiern. Ein Beispiel: Ein deutsches Unternehmen in Guangzhou führte monatliche „Kultur-Cafés“ ein, in denen beide Seiten Fragen stellen konnten – ohne Protokoll, ohne Bewertung. Anfangs kamen wenige, nach drei Monaten war der Raum voll. Solche Formate senken die Hemmschwelle und bauen Vertrauen auf. Als Berater habe ich gelernt, dass die besten Lösungen oft die einfachsten sind – vorausgesetzt, sie werden konsequent umgesetzt. Investoren, die dies verstehen, werden belohnt: mit Teams, die nicht nur funktionieren, sondern wirklich zusammenwachsen.

Führung anpassen

Führung ist kulturabhängig. Was in Deutschland als gute Führung gilt – Delegation, Partizipation, Fehlertoleranz –, kann in China anders wahrgenommen werden. Ein deutscher Führungsstil, der auf Autonomie setzt, stößt in China manchmal auf Unverständnis, weil Mitarbeiter klare Anweisungen erwarten. Ich habe einen deutschen Geschäftsführer in Tianjin begleitet, der seine chinesischen Führungskräfte ermutigte, eigene Entscheidungen zu treffen. Anfangs passierte wenig. Nach Gesprächen stellte sich heraus, dass die chinesischen Manager Angst hatten, Fehler zu machen – nicht weil sie inkompetent waren, sondern weil Fehler in ihrer Kultur stärker sanktioniert werden. Der Geschäftsführer begann, Fehler als Lernchancen zu kommunizieren, und lobte eigenständige Entscheidungen öffentlich. Nach einigen Monaten änderte sich das Verhalten. Führung in China bedeutet nicht, den deutschen Stil aufzugeben, sondern ihn anzupassen. Wer das versteht, kann Teams aufbauen, die both leistungsstark und kulturell sensibel sind.

Ein weiterer Aspekt ist die Rolle von Vertrauen. In Deutschland baut Vertrauen oft auf Fachkompetenz und Verlässlichkeit auf. In China spielt persönliche Beziehung – Guanxi – eine größere Rolle. Deutsche Führungskräfte, die nur auf Zahlen und Prozesse setzen, werden in China nicht weit kommen. Ich rate dazu, Zeit in Beziehungen zu investieren: gemeinsame Mittagessen, Tee trinken, Small Talk. Das ist kein Zeitverschwendung, sondern der Schlüssel zu effektiver Zusammenarbeit. Ein Investor, der das versteht, wird seine deutschen Fachkräfte entsprechend briefen. Denn nichts ist frustrierender, als fachlich top zu sein und trotzdem nicht voranzukommen, weil die Beziehungsebene fehlt. Als Berater habe ich gesehen, wie deutsche Manager nach anfänglicher Skepsis zu überzeugten Beziehungsmenschen wurden – und plötzlich Türen öffneten sich, die vorher verschlossen schienen.

Schließlich geht es um Vorbildfunktion. Führungskräfte müssen die kulturelle Anpassung vorleben, sonst bleibt sie Lippenbekenntnis. Ich habe erlebt, wie ein deutscher CEO in China öffentlich über seine eigenen kulturellen Fehler sprach – und damit Vertrauen gewann. Die Mitarbeiter sahen: Es ist okay, Fehler zu machen, solange man daraus lernt. Solche Momente sind wertvoller als jedes Training. Investoren sollten ihre Führungskräfte ermutigen, verletzlich zu sein und dazuzulernen. Denn am Ende zählt nicht, wer die bessere Kultur hat, sondern wer die Brücke bauen kann. Und Brückenbauer sind in der heutigen globalen Wirtschaft gefragter denn je.

Vertrauen aufbauen

Vertrauen ist die Grundlage jeder Zusammenarbeit, aber es entsteht unterschiedlich. In Deutschland oft durch Verlässlichkeit und klare Absprachen, in China durch persönliche Nähe und emotionale Bindung. Deutsche Fachkräfte in China müssen lernen, dass Vertrauen Zeit braucht und nicht allein durch Fachkompetenz entsteht. Ich habe einen deutschen Ingenieur in Shenzhen betreut, der sich beschwerte, dass seine chinesischen Kollegen ihm nicht vertrauten, obwohl er fachlich hervorragend war. Bei genauerem Hinsehen stellte sich heraus, dass er nie an Teamevents teilnahm, nie mit Kollegen essen ging und keine persönlichen Gespräche führte. Für ihn war Arbeit Arbeit, für seine Kollegen war Arbeit Beziehung. Nachdem er begann, sich auch persönlich zu engagieren – zunächst widerwillig –, änderte sich das Klima. Vertrauen entsteht nicht am Schreibtisch, sondern in der Kaffeeküche oder beim gemeinsamen Essen. Das mag banal klingen, ist aber einer der häufigsten Gründe für Missverständnisse.

Ein weiterer Faktor ist Beständigkeit. Chinesische Teams beobachten genau, ob ein deutscher Vorgesetzter nur kurzfristig bleibt – ein häufiges Problem bei Expats. Wer als Deutscher in China nur für ein Jahr eingeplant ist, wird oft nicht als vollwertiges Teammitglied wahrgenommen. Ich rate Investoren, längere Einsätze zu planen oder zumindest klare Nachfolgeregelungen zu kommunizieren. Denn Vertrauen braucht Verlässlichkeit über Zeit. Ein chinesischer Manager sagte mir einmal: „Wir investieren nicht in jemanden, der uns sowieso verlässt.“ Das ist keine Ablehnung, sondern Realismus. Als Berater habe ich erlebt, dass deutsche Fachkräfte, die sich langfristig engagierten, nicht nur bessere Ergebnisse erzielten, sondern auch tieferes Vertrauen genossen. Investoren sollten dies bei der Personalplanung berücksichtigen – kurzfristige Rotation kann teuer sein.

Schließlich spielt Reziprozität eine Rolle. In China ist Geben und Nehmen wichtig: Wer etwas gibt, kann etwas erwarten. Deutsche Fachkräfte, die nur fordern, aber nichts geben, werden als arrogant wahrgenommen. Es hilft, kleine Gesten zu zeigen: ein gemeinsames Mittagessen, ein Geschenk zum Neujahrsfest, ein offenes Ohr für persönliche Anliegen. Ich habe einen deutschen Abteilungsleiter in Peking begleitet, der anfangs skeptisch war, aber nach einem Jahr sagte: „Ich hätte nie gedacht, dass ein gemeinsames Essen mehr bewirkt als zehn E-Mails.“ Solche Erfahrungen zeigen: Vertrauen ist keine Einbahnstraße, sondern ein Kreislauf. Investoren, die dies fördern, schaffen Teams, die auch in schwierigen Zeiten zusammenhalten.

Beispiele aus Praxis

In meiner vierzehnjährigen Praxis bei Compliance/8546.html">Jiaxi Steuerberatung habe ich viele Fälle begleitet. Ein besonders eindrückliches Beispiel ist ein deutsches Maschinenbauunternehmen in Kunshan, das 2018 ein Werk eröffnete. Die deutschen Fachkräfte klagten über mangelnde Initiative der chinesischen Kollegen, die chinesischen Kollegen über fehlende Wertschätzung. Nach einer Analyse stellte sich heraus, dass die deutschen Führungskräfte Entscheidungen oft im kleinen Kreis trafen, ohne die chinesischen Teammitglieder einzubeziehen. Diese fühlten sich übergangen und zogen sich zurück. Die Lösung war ein wöchentliches Meeting, in dem alle Entscheidungen transparent kommuniziert wurden – und ein Mentoring-Programm, bei dem deutsche und chinesische Führungskräfte Tandems bildeten. Nach sechs Monaten verbesserte sich die Stimmung deutlich, die Produktivität stieg um 20 Prozent. Investoren sollten solche Programme nicht als Kostenfaktor sehen, sondern als Wettbewerbsvorteil.

Ein weiteres Beispiel ist ein deutscher Automobilzulieferer in Shenyang. Dort kam es zu Spannungen, weil deutsche Ingenieure chinesische Lieferanten mit direkter Kritik überzogen. Die Lieferanten reagierten mit Verzögerungen und Qualitätsproblemen. Die deutsche Seite verstand nicht, dass direkte Kritik in China als Gesichtsverlust gilt und zu passivem Widerstand führt. Ich riet zu einem moderierten Workshop, in dem beide Seiten ihre Erwartungen klären konnten. Danach wurden Kritikgespräche nur noch unter vier Augen geführt, und die Zusammenarbeit verbesserte sich. Ein chinesischer Lieferant sagte mir: „Wenn man uns respektvoll behandelt, geben wir alles.“ Das ist keine Schwäche, sondern kulturelle Logik. Investoren, die dies verstehen, sichern sich zuverlässige Partner.

Ein drittes Beispiel betrifft ein deutsches Start-up in Hangzhou. Die jungen deutschen Gründer erwarteten flache Hierarchien und schnelle Entscheidungen. Ihre chinesischen Mitarbeiter erwarteten klare Ansagen. Die Folge war ein Chaos aus Missverständnissen und Frustration. Ich half, eine „Kultur-Charta“ zu entwickeln, in der beide Seiten ihre Erwartungen festhielten. Diese Charta wurde alle drei Monate überprüft. Das Start-up wuchs später erfolgreich, und die Gründer sagten mir, die Charta sei ihr wichtigstes Führungsinstrument gewesen. Solche Instrumente sind einfach, aber wirkungsvoll – Investoren sollten sie fördern.

Fazit und Empfehlung

Zusammenfassend lässt sich sagen: Das Management von Teamkulturkonflikten für deutsche Fachkräfte in China ist keine einmalige Aufgabe, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Die wichtigsten Punkte sind: Kommunikation anpassen, Hierarchie verstehen, Konflikte aktiv lösen, Führung flexibel gestalten, Vertrauen aufbauen und aus der Praxis lernen. Wer diese Aspekte ernst nimmt, kann Teams aufbauen, die nicht nur funktionieren, sondern wirklich zusammenwachsen. Ich habe in meiner Beratungspraxis immer wieder gesehen, dass die Unternehmen erfolgreich sind, die kulturelle Unterschiede nicht als Hindernis, sondern als Chance begreifen. Investoren sollten daher in interkulturelle Trainings, Brückenbauer und langfristige Personalplanung investieren. Denn am Ende zählt nicht, ob man deutsch oder chinesisch führt, sondern ob man Menschen erreicht. Und das gelingt nur mit kultureller Sensibilität und echtem Interesse am Gegenüber.

Als Ausblick möchte ich sagen: Die Welt wird globaler, aber kulturelle Unterschiede verschwinden nicht – sie verändern sich. Deutsche Fachkräfte in China werden auch in Zukunft vor Herausforderungen stehen, aber sie können daran wachsen. Ich persönlich habe in den letzten Jahren gelernt, dass kulturelle Konflikte keine Bedrohung sind, sondern Einladungen zum Lernen. Vielleicht ist das die wichtigste Erkenntnis: Nicht die Kultur ist das Problem, sondern unsere Erwartung, dass alle gleich ticken. Wer das akzeptiert, wird nicht nur bessere Teams führen, sondern auch als Mensch reicher. In diesem Sinne hoffe ich, dass dieser Artikel Ihnen als Investor und Führungskraft praktische Anregungen gibt – und vielleicht auch ein wenig Vorfreude auf die Reise durch die chinesische Arbeitswelt. Es lohnt sich.

Zusammenfassende Einschätzung von Jiaxi

Bei Jiaxi Steuerberatung begleiten wir seit über zwölf Jahren ausländische Unternehmen in China, und das Management von Teamkulturkonflikten ist dabei eines der häufigsten Themen. Unsere Erfahrung zeigt: Deutsche Fachkräfte scheitern selten an fachlichen Anforderungen, sondern an kulturellen Missverständnissen – sei es in der Kommunikation, der Entscheidungsfindung oder der Konfliktlösung. Wir empfehlen Investoren, kulturelle Integration als strategische Aufgabe zu behandeln, nicht als weiches Thema. Konkret raten wir zu drei Maßnahmen: Erstens, regelmäßige interkulturelle Workshops, die nicht nur einmalig, sondern kontinuierlich stattfinden. Zweitens, die Etablierung von Brückenbauern – oft chinesische Mitarbeiter mit Auslandserfahrung –, die zwischen den Welten vermitteln. Drittens, eine langfristige Personalplanung, die Vertrauen aufbaut und Fluktuation reduziert. Unsere Klienten, die diese Prinzipien beherzigen, berichten von stabileren Teams und besseren Ergebnissen. Als Steuerberatungs- und Registrierungsdienstleister sehen wir uns nicht nur als Zahlenexperten, sondern auch als Partner bei der kulturellen Integration. Denn am Ende zahlt sich ein harmonisches Team auch finanziell aus. Wir laden Investoren ein, diese Perspektive zu teilen und gemeinsam an zukunftsfähigen Lösungen zu arbeiten.